Sistem Buku Besar Umum, Pelaporan Keuangan, dan Pelaporan Manajemen

SISTEM BUKU BESAR UMUM

Sistem Buku Besar Umum (general ledger system - GLS) merupakan suatu pusat yang terhubung ke sistem-sistem lainnya dalam perusahaan melalui arus informasi.

Siklus transaksi memproses peristiwa individual yang dicatat dalam jurnal khusus dan akun buku besar pembantu. Rangkuman transaksi-transaksi ini mengalir ke dalam GLS dan menjadi sumber input untuk sistem pelaporan manajemen (MRS) dan FRS. Kumpulan informasi yang mengalir ke GLS datang dari subsistem siklus transaksi. Namun, perhatikan bahwa informasi itu juga mengalir dari FRS sebagai umpan balik ke GLS.

Voucher jurnal

Dokumen yang disebut vouche journal merupakan sumber input bagi buku besar umum. Sebuah voucher jurnal, yang dapat digunakan untuk mewakili rangkuman transaksi yang serupa atau satu transaksi yang unik, mengidentifikasi jumlah keuangan dan akun buku besar umum yang dipengaruhi. Voucher jurnal harus disetujui oleh manajer yang bertanggung jawab, voucher  jurnal menyediakan pengendalian yang efektif terhadap jurnal buku besar umum yang tidak diotorisasi.

 Basis data GLS

Basis GSL terdiri dari berbagai file transaksi, file master, file referensi, file arsip. File-file

ini bervariasi antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Contohnya yaitu :

- File master buku besar umum (general ledger master file) : file utama dalam basis data GLS.

  Basis file ini adalah kode bagan akun perusahaan.

- File sejarah buku besar umum (general ledger history file) : memiliki format yang sama

  dengan file master buku besar umum. Tujuan utama file ini adalah untuk mewakili laporan

  keuangan komparatif dengan basis historis.

- File voucher jurnal (juornal voucher  file) : total voucher journal yang diproses pada periode

  saat ini.

- File sejarah voucher jurnal (juornal voucher history file) : berisi voucher jurnal untuk periode

  masa lalu.

- File pusat pertanggungjawaban (responsibility center file) : berisi data pendapatan,

  pengeluaran, dan penggunaan sumber daya lainnya untuk setiap pusat pertanggungjawaban

  dalam organisasi.

- File master anggaran (budget master file) : berisi jumlah anggaran untuk pendapatan, biaya,

  dan sumber daya lainnya untuk pusat-pusat pertanggungjawaban.

Prosedur GLS

Proses pembaharuan GSL sederhana secara konseptual. Voucher  jurnal mengalir dari system pemrosesan transaksi dan sumber lainnya ke departemen buku besar umum. Secara rutin, ini semua merupakan rangkuman transaksi dari akun-akun buku besar pembantu dan jurnal-jurnal khusus yang berada di siklus transaksi.

SISTEM PELAPORAN KEUANGAN

Tanggung jawab untuk memberikan informasi ke pihak eksternal diterapkan oleh standar hkum dan professional. Kewajiban pelaporan ini dipenuhi melalui komponen FRS dari GL/FRS. Penerima utama dari informasi laporan keuangan adalah para pengguna eksternal, seperti pemegang saham, kreditor, dan pejabat pemerintah. Mereka semua memerlukan informasi yang mungkin mereka mengamati tren kinerja selama beberapa waktu dan melakukan perbandingan di antara perusahaan yang berbeda melalui laporan keuangan tersebut. Dengan mengetahui hakikat kebutuhan ini, informasi pelaporan keuangan harus disiapkan dan disajikan oleh semua perusahaan dengan cara-cara yang diterima secara umum dan dipahami oleh pengguna eksternal.

Pengguna yang canggih dengan kebutuhan informasi yang homogen

       Karena komunitas pengguna eksternal sangat besar dan kebutuhan informasinya bervariasi, laporan keuangan diarahkan ke pembaca umum. Laporan keuangan disiapkan dengan pemikiran bahwa pembacanya terdiri atas pengguna yang canggih (sophisticated users) dengan kebutuhan informasi yang relative homogen.

Aktivitas FRS

       Sumber-sumber input untuk FRS terdiri atas file master buku besar umum saat ini, file sejarah buku besar umum, dan input langsung (jurnal penyesuaian dan jurnal penutup) dari kelompok pelaporan keuangan, termasuk neraca, laporan laba rugi, dan laporan aruskas. FRS juga menghasilkan laporan analisis keuangan, laporan keuangan komparatif, engembalian pajak, dan laporan khusus untuk badan penetap undang-undang (komisi perdagangan dan sekuritas).

Proses Akuntansi Keuangan

Proses akuntansi keuangan (financial accounting process) dimulai dari status bersih di awal tahun fiscal yang baru. Hanya akun-akun (permanen) neraca yang merupakan kelanjutan dari tahun sebelumnya. Dari titik ini, prosesnya dilanjutkan dengan langkah-langkah berikut:

1.   mencatat transaksi.

2.   mencatat jurnal khusus.

3.   membukukan ke buku besar pembantu.

4.   membukukan ke buku besar umum.

5.   menyiapkan neraca percobaan yang belum disesuahkan.

6.   membuat jurnal penyesuaian.

7.   menjurnal dan membukukan ayat jurnal penyesuaian.

8.   menyiapkan neraca percobaan yang telah disesuaikan.

9.   menyiapkan laporan keuangan.

10. menjurnal dan membukukan ayat jurnal penutup.

11. menyiapkan neraca percobaan pascapenutup.

Proses akunatansi keuangan yang diusebutkan diatas memiliki tiga tahap yang berbeda, yang

masing-masing melibatkan elemen-elemen dari satu atau lebih subsistem informasi:

§  Tahap 1 – prosedur harian

§  Tahap 2 – prosedur akhir periode

§  Tahap 3 – prosedur pelaporan keuangan

Mengendalikan GL/FRS

       Aktivitas-aktivitas GL/FRS secara ekslusif merupakan pekerjaan akuntansi. Tidak seperti pemrosesan transaksi, yang juga melibatkan arus sumber daya fisik, kekhawatiran pengendalian terhadap GL/FRS berkenaan dengan akurasi dan reliabilitas informasi akuntansi. Eksposour potensial dalam system ini terdiri atas :

1. Jejak audit yang tak sempurna

2. Akses yang tidak diotorisasi ke buku besar umum

3. Akun buku besar umum yang tidak seimbang dengan akun buku besar pembantu

4. Saldo akun buku besar umum yang salah karena voucher jurnal yang salah atau tidak diotorisasi

       Jika tidak dikendalikan, eksposour-eksposour ini dapat menyebabkan laporan keuangan dan laporan-laporan lainnya salah dalam pernyataannya sehingga dapat menyesatkan para pengguna. Konsekuensi potensialnya adalah tuntutan hokum, kerugian yang signifikan bagi perusahaan, dan sanksi dari pihak yang berwenang.

Isu Pengendalian GL/ FRS

       Studi kita tentang pengendalian GL/FRS akan mengikuti kerangka yang ditetapkan dalam SAS 78, yang tentunya sekarang sudah dipahami, seperti : 

§  Otorisasi Transaksi 

Ayat-ayat jurnal di buku besar umum merupakan rangkuman transaksi dan berada di bawah kontrol yang sama. Voucher jurnal merupakan dokumen yang meng-otorisasi suatu ayat jurnal ke buku besar umum.

§  Pemisahan Tugas

Tugas memperbarui buku besar umum harus dipisahkan dari semua tanggung jawab akuntansi dan pengawasan aktiva dalam organisasi. Oleh karena itu, petugas administtasi buku besar umum tidak boleh :

1.      Bertanggung jawab melakukan pembukuan untuk jurnal-jurnal khusus atau buku besar pembantu.

2.      Menyiapkan voucher jurnal.

3.      Mengawasi aktiva fisik

§  Pengendalian Akses

Kontrol akses memiliki dua elemen: akses langsung dan akses tidak langsung. Kekhawatiran terhadap akses langsung dikurangi dengan memastikan bahwa voucher jurnal diposkan hanya oleh individu yang diotorisasi.Eksposur untuk akses tidak langsung berasal dari buruknya kontrol terhadap voucher jurnal di departemen sumber. 

§  Catatan Akuntansi :

Salah satu aspek penting dari fungsi pencatatan ini adalah pemeliharaan jejak audit. Suatu jejak audit diperlukan untuk beberapa alasan: 

1.    memberikan kemampuan untuk menjawab pertanyaan, misalnya, dari pelanggan atau pemasok; 

2.    mampu merekonstruksi file-file jika semua atau sebagian file-file mengalami kerusakan; 

3.    menyediakan data historis yang diperlukan olehpara auditor; 

4.    memenuhi peraturan pemerintah; dan 

5.    menyediakan sarana untuk mencegah, men-deteksi, dan memperbaiki kesalahan. Suatu jejak audit mempermudah mencegah kesalahan karena Tindall informasi diorganisasikan dengan baik dalam file-file logis, memfasilitasi pemrosesan file tersebut.

§  Verifikasi Independen

Voucher jurnal, merangkumkan aktivitas transaksi, mengalir dari berbagai departemen operasi ke GL/FRS, di mana mereka secara independen direkonsiliasi dari diposkan ke akun-akun buku besar umum. GL/FRS menghasilkan dua laporan operasional yang menjadi bukti akan keakuratan proses ini. Laporan-Iaporan ini adalah daftar voucher jurnal dan laporan perubahan buku besar umum. Daftar voucher jurnal (journal voucher listing) memberikan rincian yang relevan tentang setiap voucher jurnal yang diterima GL/FRS sebagai input. Laporan ihi menyeimbangkan debit dan kredit transaksi dan, untuk tujuan analisis, mengklasifikasi mereki menurut batch, tanggal, dan jenis transaksi (misal-nya, penjualan kredit). Laporan perubahan buku besar umum (general ledger change report) me-nyajikan efek transaksi voucher jurnal pada akun buku besar umum. Penggunaan teknologi komputer sangat meningkatkan persiapan laporan-laporan kontrol yang esensial tersebut dan laporan kompleks lainnya.

GL/ FRS Berbasis Komputer

       Perusahaan menggunakan buku besar umum hanya untuk pelaporan keuangan akan menemukan bahwa system batch, yang menggunakan file yang berurutan, memenuhi kebutuhannya dan menyediakan tingkat keamanan yang tinggi. System ini dioperasikan secara sederhana, dan pengendalian akses buku besar umum digunakan untuk mendukung tugas yang lebih luas dalam organisasi, system yang menggunakan pemrosesan real-time dan file akses langsung mungkin diperlukan. Pada bagian ini akan dibahas suatuGL/FRS otomasi tradisional dan pendekatan rekayasa ulang yang menggunakan GL/FRS berbasis computer.

-          GL / FRS Warisan yang menggunakan Pemrosesan Batch dan File datar

Ø  Kekuatan : Terletak pada pengendalian dan pelaporan.

Ø  Kelemahan : Ttidak efisien dan rekonsiliasi yang tidak sering dilakukan.

-          Rekayasa Ulang Gl/ FRs Menggunakan File akses langsung

Pendekatan ini sangat memfasilitasi identifikasi kesalahan dengan tepat waktu ketika batch transaksi tidak seimbang nilainya. Penggunaan file akses langsung memberikan manfaat tambahan bagi pelaporan manajemen. Para manajer internal memerlukan informasi yang lebih sering dan tepat waktu daripada pengguna eksternal daro laporan keuangan tradisional. Karena sebagian informasi ini datang dari proses data buku besar umum, pengguna pendekatan akses lansung memfasilitasi akses manajemen ke data-data penting. Masalah pengendalian yang perlu diperhatikan, yaitu:

a.       Pemisahan tugas : menghilangkan pemisahan fundamental antara otorisasi dan pemrosesan transaksi. Di sini, sistem pemakai-akhir mengotorisasi dan memroses ayat-ayat jurnal langsung ke buku besar umum. Untuk mengompensasikan eksposur potensial ini, sistem tersebut harus memberikan daftar voucher jurnal yang rind dan laporan aktivitas akun kepada pemakai akhir dan departemen buku besar umum.

b.      Catatan akuntansi dan pengendalian akses : Catatan buku besar umum disimpan dalam disket magnetis yang dapat langsung diakses oleh sistem pernakai-akhir. Untuk menjaga integritas catatan-catatan tersebut, organisasi harus menerapkan pengendalian yang membatasi akses ke mereka.

SISTEM PELAPORAN MANAJEMEN

       Sistem pelaporan yang mengarah perhatian manajemen ke masalah-masalah dengan tepat waktu juga mempromosikan efektivitas manajemen sehingga mendukung tujuan bisnis organisasi. Dalam pengendaliaan MRS manajemen dituntut untuk menyediakan sarana formal untuk memantau fungsi pengendalian internal. Hal ini dapat dicapai melalui pemisahan prosedur audit atau dengan aktivitas pengawasan yang berkelanjutan.

       Salah satu teknik untuk mencapai pengawasan berkelanjutan adalah penggunaan laporan manajemen secara bijaksana.Laporan tepat waktu memungkinkan para manager fungsional  seperti penjualan, pembelian produksi , dan pengeluaran kas untuk mengawasi dan mengendalikan operasi mereka. Ini akan memberikan bukti  mengenai berfungsinya atau tidak berfungsinya pengendalian internal.

Faktor Yang Mempengaruhi MRS

       Merancang system pelaporan yang efektif memerlukan pemahaman akan apa yang dilakukan oleh para manajer dan jenis-jenis masalah yang dihadapinya. Factor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan informasi manajemen, antara lain.

1. Proses Pengambilan Keputusan

Langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan adalah :

    - Mengidentifikasi masalah

Masalah-masalah itu sendiri sering kali tidak dapat diamati. Sebaliknya, kita mengamati gejala-gejala masalah tersebut. Kita harus mengetahui perbedaan ini, karena memperlakukan suatu gejala sebagai suatu masalah akan mengarah kepada keputusan yang salah.

    - Mengevaluasi solusi alternatif. 

Dalam mengambil keputusan, manajer harus mengidentifikasi dan memper-timbangkan semua opsi yang layak.Pilihan yang diidentifikasi pada saat ini menetapkan batasan-batasan pada kualitas keputusan akhir.

    - Implementasi solusi yang terbaik.

ahap implementasi dari proses pengambilan keputusan melibatkan sejumlah besar perencanaan yang rinci. Pengambil keputusan harus mempertimbangkan semua sumber daya yang perlu, untuk mengimplementasikan keputusan tersebut. Tahap-tahap tersebut antara lain: 

a. Mengatur pembiayaan proyek. 

b. Menegosiasi kontrak dengan para pemasok dan kontraktor.

c. Mendapatkan lisensi, mendapatkan izin, dan wilayah otorisasi.

d. Mengorganisasi program pelatihan kembali untuk para pegawai yang dihadapkan dengan

    praktik-praktik, prosedur, dan peralatan baru.

e. Merencanakan perubahan dari sistem lama ke sistem baru.

    - Melakukan peninjauan pascaimplementasi. 

Tujuan pemeriksaan ini adalah untuk menentukan apakah keputusan dan proses pengambilan keputusan sudah tepat. Pemeriksaan pasca-imple-mentasi menye-diakan wawasan yang berharga pada keseluruhan identifikasi masalah, kecukupan dan kelengkapan kriteria keputusan, skema tertimbang yang digunakan, ketepatan proses penilaian, dan efektivitas rencana implementas.

MRS berperan penting dalam tahap pemeriksaan pasca-implementasi dengan mencatat kinerja data, melakukan analisis, dan melaporkan kesuksesan proyek. Selain itu, proses pemeriksaan memberikan wawasan kepada MRS. Proses pengambilan keputusan yang cacat dapat disebabkan oleh kurangnya kualitas, kuantitas, atau sifat informasi yang disediakan sistem tersebut. Hal ini merupakan kesempatan bagi para perancang sistem untuk meningkatkan efektivitas sistem informasi tersebut.

2. Prinsip- prinsip Manajemen

Prinsip-prinsip manajemen memberikan wawasan pada kebutuhan informasi manajemen. Prinsip-prinsip yang paling langsung mempengaruhi MRS antara lain :

a.       Formalisasi Pekerjaan

Prinsip formalisasi pekerjaan menunjukkan bahwa pihak manajemen harus menstrukturkan perusahaan di sekitar pekerjaan yang dilakukannya, bukannya di sekitar individu dengan keahlian yang unik. Tujuan formalisasi pekerjaan adalah untuk menghindari suatu struktur organisasi di mana kinerja, kemampuan, dan eksistensi berkelanjutan perusahaan bergantung pada individu tertentu.

Implikasi untuk MRS. Formalisasi pekerjaan perusahaan memungkinkan spesifikasi informasi yang diperlukan untuk mendukung pekerjaan itu. Jadi, ketika terjadi perubahan personel, informasi yang diperlukan oleh pegawai baru pada dasarnya akan sama dengan pendahulunya.

b.      Tanggung Jawab dan Otoritas

Prinsip tanggung jawab merujuk ke kewajiban individu untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tanggung jawab erat terkait dengan prinsip otoritas. Jika seorang manajer mendelegasikan tanggung jawab ke bawahannya, ia harus juga memberikan otoritas kepada bawahannya untuk mengambil keputusan dalam batas-batas tanggung jawab itu.

Implikasi untuk MRS. Prinsip tanggung jawab dan otoritas mendefinisikan jalur pelaporan vertikal perusahaan di mana informasi mengalir. Lokasi manajer dalam jalur pelaporan mempengaruhi ruang lingkup dan rincian informasi yang dilaporkan. 

c.       Jangkauan Pengendalian

Jangkauan kontrol seorang manajer merujuk ke jumlah bawahan yang langsung di bawah kontrolnya. Ukuran jangkauan berpengaruh pada struktur fisik organisasi. Perusahaan dengan jangkauan kontrol sempit memiliki bawahan yang lebih sedikit yang melapor ke pihak manajemen. Perusahaan ini memiliki struktur yang tinggi, sempit, dengan beberapa lapisan manajemen. Perusahaan dengan jang-kauan kontrol lebih luas (lebih banyak bawahan yang melapor ke pihak manajemen) cenderung memiliki struktur yang lebar, dengan lebih sedikit lapisan manajemen.

Implikasi untuk MRS. Para manajer dengan jangkauan kontrol sempit erat terlibat dengan rincian operasi dan keputusan spesifik. Jangkauan kontrol yang luas menghindari manajer dari hal tersebut. Para manajer dengan jangkauan kontrol sempit memerlukan laporan yang lebih rinci. Manajer dengan tanggung jawab kontrol luas beroperasi paling efektif dengan informasi yang lebih ringkas.

d.      Manajemen dengan Pengecualian

Prinsip manajemen dengan pengecualian menunjukkan bahwa para manajer harus membatasi perhatian mereka pada wilayah-wilayah yang berpotensi ber-masalah (yaitu, pengecualian) daripada terlibat dalam setiap aktivitas atau keputus-an. Jadi, para manajer mempertahankan kontrol tanpa dibingungkan oleh rincian.

Implikasi untuk MRS. Para manajer memerlukan informasi yang meng-identifikasi operasi atau sumber daya yang berisiko tidak terkontrol. Laporan-laporan harus mendukung manajemen dengan pengecualian melalui pemusatan perhatian pada perubahan faktor-faktor kunci yang menunjukkan gejala ada masalah. Rincian yang tidak perlu dapat mengalihkan perhatian ke fakta-fakta yang seharusnya tidak ada dalam laporan.

3. Fungsi, Tingkat, dan Jenis Keputusan Manajemen 

Fungsi perencanaan dan pengendalian manajemen secara mendasar mempengaruhi sistem pelaporan manajemen. Fungsi perencanaan berkaitan dengan pengambilan keputusan tentang aktivitas-aktivitas yang akan datang dari suatu perusahaan. Fungsi pengendalian memastikan bahwa aktivitas-aktivitas suatu perusahaan sesuai dengan rencana. Keputusan perencanaan dan pengendalian sering diklasiikasikan dalam empat kategori, yaitu :

a.       Keputusan Perencanaan Strategis

Para manajer tingkat atas melakukan keputusan perencanaan strategis, seperti : 

§  Menetapkan tujuan perusahaan. 

§  Menentukan ruang lingkup aktivitas bisnis, seperti misalnya pangsa pasar yangdiinginkan, pasar yang ingin dimasuki atau dibuang perusahaan, tambahan lini produk baru dan penghapusan produk lama, dan keputusan merger serta akuisisi.  

§  Menentukan atau memodifikasi struktur organisasi. 

§  Menetapkan filosofi manajemen.

b.      Keputusan Perencanaan Taktis

Keputusan perencanaan taktis berada di bawah keputusan strategis dan dibuat oleh manajemen tengah. Jangka waktu keputusan ini pendek, lebih spesifik, berulang, hasilnya lebih pasti, dan kurang berpengaruh pada perusahaan dibandingkan keputusan strategis.

c.       Keputusan Pengendalian Manajemen

Salah satu kegiatan pengendalian manajemen adalah memotivasi para manajer di semua wilayah fungsional untuk menggunakan sumber daya, termasuk bahan baku, personel, dan aktiva keuangan, seproduktif mungkin. Manajer yang mengawasi, mem-bandingkan kinerja manajer di bawahnya dengan standar-standar yang sebelumnya sudah ditetapkan.

d.      Keputusan Pengendalian Operasional

Pengendalian operasional memastikan bahwa perusahaan beroperasi sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Keputusan pengendalian operasional lebih sempit dan lebih fokus daripada keputusan strategis dan taktis karena mereka memperhatikan pekerjaan operasi rutin. Keputusan pengendalian operasional lebih terstruktur daripada keputusan pengendalian manajemen, lebih bergantung pacta rincian daripada keputusan perencanaan, dan kerangka waktunya lebih pendek daripada keputusan taktis atau strategis.

4. Struktur Masalah 

       Struktur suatu masalah merefleksikan seberapa baik pengambil keputusan memahami masalah tersebut. Struktur masalah memiliki tiga elemen, yaitu : 

1. Data, nilai yang digunakan untuk mewakili faktor-faktor yang relevan dengan masalah tersebut.
2. Prosedur, urutan langkah-Iangkah alan peraturan keputusan yang digunakan untuk memecahkan masalah. 
3. Tujuan, hasil yang ingin dicapai pengambil keputusan dengan memecahkan masalah tersebut.

Ketiga elemen itu diketahui dengan pasti, masalah itu distrukturkan. Perhitungan gaji merupakan salah satu contoh masalah yang terstruktur :

a.       Kita dapat mengidentifikasi data untuk perhitungan ini dengan pasti jam kerja, tarif per

jam, pemotongan pajak, tarif pajak, dan lain sebagainya. 

b.      Prosedur pembayaran gaji diketahui dengan pasti.

Gaji Kotor  = Jam Kerja x Tarif Gaji

Gaji Bersih = Gaji Kotor - Pajak - Pemotongan Pajak.

c.       Tujuan pembayaran gaji adalah melaksanakan kewajiban perusahan kepada para pegawainya.

 

       Masalah tidak terstruktur adalah masalah yang tidak memiliki teknik solusi spesifik. Kebutuhan data tidak pasti, prosedurnya tidak spesifik, atau tujuan solusi belum sepenuhnya dikembangkan. Masalah seperti itu biasanya kompleks dan melibatkan pengambil keputusan pada situasi yang spesifik. Dalam situasi ini, analis sistem tidak dapat sepenuhnya berantisipasi kebutuhan pemakai informasi, menyebabkan teknik pemrosesan data tradisional menjadi tidak efektif.

5. Jenis-jenis Laporan Manajemen

       Laporan merupakan sarana frontal untuk membawa informasi kepada para ,anajer. Laporan tersebut dapat berisi informal verbal, numerik, atau grafis.

·         Tujuan Laporan 

     Mengurangi tingkat ketidakpastian yang berkaitan dengan snafu masalah yang dihadapi pengambil keputusan dan mempengaruhi perilaku pengambil keputusan dengan cara yang positif. Laporan-laporan yang gagal mencapai tujuan ini berarti kurang kandungan informasinya dan tidak bernilai.

·         Pelaporan Terprogram

       Terdapat dua subkelas laporan yang diprogram: laporan jadwal dan laporan menurut permintaan. Sistem pelaporan manajemen menghasilkan laporan jadwal menurut kerangka waktu yang ditetapkan, bisa harian, mingguan, kuartalan, dan sebagainya. Laporan menurut permintaan digerakkan oleh peristiwa, bukan oleh kerangka waktu.

·         Atribut Laporan 

a. Relevan. Setiap elemen informasi dalam suatu laporan harus mendukung keputusan manajer.

b. Ringkas. Laporan harus diringkaskan sesuai dengan tingkat manajer dalam hierarki organisasi.

c. Orientasi Pengecualian. Laporan-laporan kontrol harus mengidentifikasi aktivitas aktivitas yang

     berisiko di luar kontrol dan harus mengabaikan aktivitas yang di bawah kontrol.

d. Akurasi. Informasi dalam laporan harus bebas dari kesalahan material.

e. Kelengkapan. Informasi harus selengkap mungkin. Setiap informasi yang esensial bagi

    pengambilan keputusan harus ada dalam laporan.  

f. Tepat Waktu. Informasi yang tepat waktu, yaitu cukup lengkap dan akurat, lebih berharga

    daripada informasi yang sempurna tetapi terlambat untuk digunakan.  

g. Padat. Laporan harus menggunakan skema pengkodean untuk menampilkan klasifikasi

    data kompleks dan menyediakan semua perhitungan yang perlu  bagi pemakai.

  

·         Laporan Khusus (Ad Hoc Reporting) 

Pihak manajemen mengetahui bahwa informasi adalah inti dari operasi bisnis dan mereka dapat menggunakan data yang disimpan untuk memperoleh wawasan berharga tentang bisnis mereka. Sumber data ini sekarang dicairkan untuk mendukung kebutuhan pelaoran khusus melalui snafu konsep yang disebut penambangan data.

 Penambangan data adalah proses memilih, menggali, dan memodelkan se-jumlah besar data untuk membuka relasi dan pola global yang ada dalam database berukuran besar tetapi "tersembunyi". Hal ini melibatkan teknik canggih seperti per-tanyaan database (data­base queries) dan kecerdasan buatan (artificial intelligence) yang memodelkan fenomena dunia­nyata dari data yang dikumpulkan dari berbagai sumber, termasuk sistem pemrosesan transaksi, database sejarah pelanggan, dan data demografis dari sumber eksternal seperti biro-biro kredit. Para manajer menggunakan dua pendekatan umum untuk penambangan data: verifikasi dan penemuan. 

Ciri utama dari kesuksesan digunakannya penambangan data adalah gudang data dari arsip data operasiorial. Suatu gudang data merupakan suatu sistem manajemen database relasional yang telah didesain secara spesifik untuk memenuhi kebutuhan penambangan data. Gudang data ini lokasinya di pusat dan berisi data operasional tentang peristiwa-­peristiwa saat ini (dalam kurun waktu 24 jam), juga semua peristiwa yang telah terjadi selama bertahun-tahun. Data diberi kodedan disimpan dalam gudang secara rinci dan pada berbagai tingkat rangkuman untuk memfasilitasi identifikasi pola dan trend yang selalu muncul.

6. Akuntansi Pertanggungjawaban

Sebagian besar pelaporan manajemen melibatkan akuntansi pertanggungjawaban. Konsep ini menyatakan  bahwa setiap peristiwa ekonomi yang mempengaruhi perusahaan adalah tanggung jawab manajer, dan dapat dilacak ke masing-masing manajer. Arus informasi dalam system pertanggungjawaban mengalir ke atas dan ke bawah melalui saluran informasi, hal ini mewakili dua tahap akuntansi pertanggungjawaban:

-          Menciptakan serangkaian tujuan kinerja keuangan (anggaran) yang berkaitan dengan tanggung jawab manajer

-          Melaporkan dan mengukur kinerja actual ketika dibandingkan dengan tujuan-tujuan tersebut.

v  Penetapan Tujuan Keuangan: Proses Anggaran

Proses penganggaran membantu pihak manajemen mencapai tujuan keuangannya dengan membentuk tujuan yang dapat diukur untuk setiap segmen organisasi. Mekanisme ini membawa standar-standar ke manajer segment yang akan digunakan oleh manajer senior untuk mengukur kinerjanya. Arus informasi anggaran yang ke atas dan ke bawah semakin rinci ketika ia bergerak ke level manajemen yang lebih rendah. 

v  Pengukuran dan Pelaporan Kinerja

Pengukuran kinerja dan pelaporan dilakukan di setiap segmen operasional dalam perusahaan. Informasi mengalir ke atas sebagai laporan pertanggungjawaban ke level manajemen senior. Informasi dalam laporan-laporan tersebut menjadi sangat ringkas di setiap level manajemen yang lebih tinggi.

v  Pusat Pertanggungjawaban

Bentuk yang paling umum dari pusat pertanggungjawaban ini adalah pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

Pusat Biaya. Suatu pusat biaya merupakan suatu unit organisasional dengan tanggung jawab atas manajemen biaya dalam batas-batas anggaran. Misalnya, suatu departemen produksi dapat bertanggung jawab untuk memenuhi kewajiban produksi sambil tetap mempertahankan biaya produksi (tenaga kerja, bahan baku, dan overhead) dalam jumlah anggaran. Laporan kinerja untuk manajer pusat biaya mencerminkan perilaku biaya yang dapat dikontrol dengan fokus pada anggaran biaya, biaya aktual, dan varian dari anggaran. Pengukuran kinerja seharusnya tidak mempertimbangkan biaya-biaya yang di luar kontrol manajer, seperti misalnya investasi di peralatan pabrik atau penyusutan gedung.

Pusat Laba. Seorang manajer pusat laba bertanggung jawab untuk mengontrol biaya dan menghasilkan pendapatan. Misalnya, seorang manajer lokal dari suatu pertokoan nasional dapat saja bertanggung jawab atas keputusan tentang :

a.       Item-item barang dagang mana yang disimpan di gudang.

b.      Berapa harganya.

c.       Jenis aktivitas promosi untuk produk .

d.      Tingkat iklannya.

e.       Ukuran stat dan mempekerjakan pegawai.

f.       Melakukan pemeliharaan dan peningkatan modal investasi.

        

       Laporan kinerja untuk manajer pusat laba berbeda dari pusat biaya. Akan tetapi, pendekatan laporannya sama, yaitu pada item-item yang dapat dikontrol. Ketika hanya item-item yang dapat dikontrol digunakan untuk menilai kinerja manajer, pusat laba itu sendiri dinilai oleh kontribusinya setelah biaya­biaya yang tidak dapat dikendalikan.

Pusat Investasi. Manajer pusat investasi memiliki otorisasi umum untuk mengambil keputusan yang secara mendasar mempengaruhi organisasi. Asumsikan bahwa salah satu divisi perusahaan adalah pusat biaya dengan tujuannya adalah memaksimalkan tingkat pengembalian investasi aktiva. Kisaran tanggung jawab manajer divisi ini meliputi manajemen biaya, manajemen produk, pemasaran, distribusi, dan disposisi modal melalui investasi dana ke dalam proyek-proyek dan pekerjaan yang berisiko yang menghasilkan tingkat keuntungan yang diharapkan.

7. Pertimbangan  Perilaku

Ø  Keserasian Tujuan 

Berbicara tentang prinsip-prinsip manajemen, yaitu otoritas, tanggung jawab, dan formalisasi pekerjaan, ketika diterapkan dengan benar dalam suatu organisasi, prinsip-prinsip ini mempromosikan keserasian tujuan (goal congruence). Manajer tingkat lebih rendah yang mencapai tujuannya berkontribusi secara positif ke tujuan superiornya.

Ø  Informasi yang Berlebihan 

Informasi yang berlebihan muncul ketika seorang manajer menerima informasi berlebih dari yang ia dapat cernakan. Hal ini terjadi ketika seorang perancang sistem pelaporan tidak mempertimbangkan level organisasional dan jangkauan kontrol manajer dengan tepat.

Ø  Ukuran Kinerja yang tidak Tepat

Ingat kembali bahwa salah satu tujuan suatu laporan adalah untuk menstimulasi perilaku yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Akan tetapi, ketika ukuran kinerja yang tidak tepat digunakan, laporan itu tidak memiliki efek tersebut. 

         

Setiap penggunaan kriteria tunggal sebagai ukuran kinerja akan mengarah ke perilaku fungsional. Perhatikan contoh-contoh berikut :

§  Penggunaan varian harga untuk mengevaluasi sistem pembelian akan mempengaruhi kualitas item yang dibeli. 

§  Penggunaan kuota (seperti misalnya unit yang diproduksi) untuk mengevaluasi seorang supervisor akan mempengaruhi kontrol kualitas, efisiensi pemakaian bahan baku, relasi tenaga kerja; dan pemeliharaan pabrik.

§  Penggunaan ukuran laba seperti ROI, penghasilan bersih, dan margin kontribusi dapat mempengaruhi investasi pabrik, pelatihan pegawai, tingkat cadangan persediaan, kepuasan pelanggan, dan relasi tenaga kerja.

 Sumber : Hall, James A. 2007. Sistem Informasi Akuntansi Buku 1 Jilid 4. Jakarta: Salemba Empat.